企业内训

| 课程收益

• 三层访谈报告（HR、中层、高层）

• 员工测评结果分析结果报告

• 员工培训课程大纲

• 每部门绩效考核平衡轮

• 企业绩效考核与绩效管理方案（细则）

• 企业绩效解决方案复盘问题落地辅导方案

| 授课形式

| 课程对象

高层、中层、HR

| 标准课时

6天

| 课程安排

（课程大纲为一般授课内容，在培训前，讲师可与企业结合实际需求及内部运行表单、企业价值观要求等，量身定制，达到******培训效果，推进业务开展。课程后讲师可对培训内容落地中进行答疑及帮助。）

第一讲：开篇

呈现：我公司绩效管理的“痛点”与绩效管理的战略意义

测试：你在多大程度上同意或反对下面的陈述

1. 大多数员工已经知道他们应该做什么以及怎么做

2. 绩效管理很简单，就是期望任务准确及时地完成

3. 如果出现了问题，最合适的办法就是给员工一次严厉的谴责或威胁性的惩罚。然后问题就会消失了，毕竟，员工已经知道了应该做什么或怎么做

4. 如果问题还没有消失，那么员工必然是愚蠢、懒惰或态度不佳，因此就要进行惩罚

5. 如果惩罚失败了，剩下的合理行动就是解聘员工或进行调任

第二讲：绩效考核

一、企业系统考什么

1. 刚性指标（上级下达的量化指标）

2. 柔性指标（非量化指标需要细化）

3. 高层、中层、基层的刚柔设计权重

二、量化指标KPI的操作工具

• 工具1（战略地图）：把企业战略分解为企业级别的KPI

• 工具2（任务分工矩阵）：把企业级别的KPI分解为部门KPI

• 工具3（目标分解鱼骨图）：把部门KPI分解到每个岗位

三、非量化指标KPI的操作工具

1. PRI（岗位绩效指标）

2. WAI（工作态度指标）

3. PCI（岗位胜任特征指标）

四、绩效薪酬“市场化”分析

1. “市场化”原则：薪酬向绩优者倾斜

2. 打造企业竞争优势：奖励功劳而非苦劳

案例：广东移动的改革力度

第三讲：绩效管理的标准流程与沟通

一、绩效计划

1. 绩效计划的原则

2. 绩效计划沟通的标准话术（模版）

二、绩效控制

1. 过程控制三部曲（模版）

2. 绩效过程沟通的内容

三、绩效评估

1. 绩效考核技术

2. 绩效考核中常见的问题（列表）

四、绩效面谈（现场分组演练）

1. 绩效面谈的内容沟通

2. 绩效面谈的策略

五、绩效沟通与三个层次的聆听

1. 绩效管理的三个沟通：计划、过程、结果

2. 聆听的三个层次

第四讲：绩效管理的依据与应用

一、绩效管理的依据

1. 战略目标分析法

2. 业务流程分析法

3. 客户关系分析法

4. 标杆基准法

二、绩效结果应用

分组讨论：我在应用中的问题

1. 绩效考核结果应用3原则

2. 绩效考核结果应用常见问题

3. 绩效结果应用的分类

四、工具分析：平衡轮

1. 教练技术：关于平衡轮

2. 平衡轮的操作与撬动的支点

3. 平衡轮在绩效管理中的应用

分组展示

实施步骤：

一、课前：

1. 摸清企业的底牌，通过三级管理访谈，了解以下内容：企业管理基础、决策层的意向、目前存在的问题、可控因素分析。（结构化访谈提纲）

2. 员工调研，用标准化的调研问卷了解员工角度的企业绩效。管理层与员工是两个不同的角度，可以让我们更全方位诊断。（标准化调研问卷）

二、课中：

1. 辅导：从企业实际出发讲授并辅导关键的绩效考核指标KPI的量化指标分解工具、非量化指标分解工具；辅导绩效管理的闭环流程，含绩效计划、绩效控制、绩效考核、绩效面谈、绩效结果应用。

2. 演练：让每一位管理者均现场掌握所有的工具与操作流程，包括回到工作原位如何与员工进行操练的步骤、注意问题、经常出现的情况、解决方法。必要的话结合企业的诉求，可安排考试过关、证书等。

三、课后：

1. 任务：以留作业的方式，伸长影响力，让管理者充分考虑并结合本部门的情况，同时有必要动员部门人员讨论并参与绩效计划、方案设计之中。需要在规定的时间内完成，需要按照老师给的模版操作。

2. 问题：任务设计过程遇到困难，保证与导师的流畅沟通环节。这期间人力资源部需要起到统筹的作用。可启用固定微信群，建立绩效微信群，保证交流或问题呈现。公司领导也应该在群里了解进展，政策解读。